Feedback geben: Regeln, die im Führungsalltag funktionieren

Feedback geben heißt, einer Person zu beschreiben, wie ihr Verhalten auf einen wirkt, damit sie daraus lernen kann. Gutes Feedback ist zeitnah, konkret und beschreibt Verhalten statt die Person zu bewerten. Es endet mit einem Wunsch für die Zukunft. Für Führungskräfte ist es eines der wirksamsten Werkzeuge und eines, das im Alltag am häufigsten aufgeschoben wird.

„Oh, so wirke ich?“

Diesen Satz höre ich in Kommunikationstrainings immer wieder. Meistens nach einer einfachen Wahrnehmungsübung, bei der die Gruppe zurückmeldet, wie jemand gerade rübergekommen ist. Die Überraschung ist dann groß. Und sie ist ehrlich.

Genau darum geht es beim Feedback. Wir alle haben blinde Flecken: Dinge, die andere an uns wahrnehmen, wir selbst aber nicht. Ohne Rückmeldung bleiben sie unsichtbar. Mit gutem Feedback werden sie zu etwas, an dem man arbeiten kann.

Was Feedback ist und was nicht

Feedback ist eine Rückmeldung zu beobachtbarem Verhalten und seiner Wirkung. Es kann anerkennend sein oder kritisch. Beides gehört dazu.

Feedback ist dagegen nicht:

• Ein Urteil über die Person. „Du bist unzuverlässig“ ist eine Bewertung. „Die letzten zwei Berichte kamen nach der Frist“ ist eine Beobachtung.
• Eine Abrechnung. Wer Kritik sammelt und dann alles auf einmal auf den Tisch legt, gibt kein Feedback, sondern einen Rundumschlag.
• Ein Ritual für das Jahresgespräch. Feedback wirkt am besten im Alltag, nah an der Situation.

Und Anerkennung? Die zählt ausdrücklich dazu. Viele Führungskräfte denken bei Feedback zuerst an Kritik. Dabei ist ein konkretes „Das hast Du in der Kundenbesprechung richtig gut gelöst“ mindestens genauso wertvoll.

Feedback geben: sieben Regeln, die im Alltag funktionieren

Es gibt unzählige Listen mit Feedbackregeln. Im Führungsalltag kommt es aus meiner Erfahrung vor allem auf diese sieben an:

1. Zeitnah statt gesammelt. Feedback verliert mit jedem Tag an Wert. Wer drei Monate wartet, spricht über eine Situation, an die sich das Gegenüber kaum noch erinnert.
2. Unter vier Augen, wenn es kritisch ist. Anerkennung darf gern vor dem Team ausgesprochen werden. Kritik gehört in ein Gespräch zu zweit.
3. Beobachtung statt Urteil. Beschreiben Sie, was Sie gesehen oder gehört haben. Nicht, was Sie darüber denken.
4. Ich-Botschaften statt Du-Botschaften. „Ich war irritiert, als …“ öffnet ein Gespräch. „Du machst immer …“ beendet es.
5. Eine Sache, nicht zehn. Konzentrieren Sie sich auf den Punkt, der am wichtigsten ist. Der Rest kann warten.
6. Mit einem Wunsch enden. Sagen Sie, was Sie sich künftig wünschen. Sonst bleibt nur die Kritik im Raum stehen.
7. Zuhören gehört dazu. Feedback ist kein Monolog. Fragen Sie nach, wie das Gegenüber die Situation erlebt hat. Oft kommt dabei etwas ans Licht, das Sie nicht wussten.

Wir sprechen hier von „situativem Feedback“, das spontan und zeitnah gegeben wird. Daneben gibt es noch regelmäßige Mitarbeitergespräche oder Projekt-Reviews, die nach einem längeren Zeitraum gegeben werden. Über allem steht ein Gedanke: klar und wertschätzend zugleich. Klar, damit die Botschaft ankommt. Wertschätzend, damit sie angenommen werden kann.

Eine einfache Struktur: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch

Wer im Gespräch nach Worten sucht, dem hilft eine einfache Struktur. Bewährt hat sich die sogenannte WWW-Methode mit drei Schritten:

• Wahrnehmung: Was habe ich beobachtet?
• Wirkung: Was hat das bei mir ausgelöst oder bewirkt?
• Wunsch: Was wünsche ich mir für das nächste Mal?

Ein Beispiel aus dem Führungsalltag. Ein Mitarbeiter fällt in Besprechungen regelmäßig Kolleginnen ins Wort.

Ohne Struktur: „Du lässt nie jemanden ausreden. Das nervt alle.“

Mit Struktur: „In der Teambesprechung heute hast Du Anna zweimal unterbrochen, als sie ihren Vorschlag erklärt hat. Bei mir kam das so an, dass ihr Punkt gar nicht richtig gehört wurde, und ich habe gemerkt, dass sie danach still war. Ich wünsche mir, dass wir Vorschläge erst zu Ende anhören und dann diskutieren. Wie hast Du die Situation erlebt?“

Der zweite Satz ist länger. Aber er gibt dem Gegenüber etwas, mit dem es arbeiten kann. Und er endet mit einer Frage statt mit einem Urteil.

Dasselbe funktioniert übrigens auch mit Anerkennung: „Du hast heute in der schwierigen Kundenbesprechung ruhig nachgefragt, statt Dich zu rechtfertigen. Das hat die Stimmung spürbar entspannt. Genau so wünsche ich mir das öfter.“

Vorwürfe sind versteckte Bitten

Ein Satz aus einem meiner Konfliktmanagement-Trainings begleitet mich seitdem: „Vorwürfe sind versteckte Bitten.“

Hinter fast jedem Vorwurf steckt ein Bedürfnis, das nicht ausgesprochen wird. Wer lernt, diese Bitte zu hören und selbst auszusprechen, gibt besseres Feedback. Und nimmt es auch leichter an.

Die rechte Spalte ist nicht weichgespült. Sie ist klarer als die linke. Denn sie sagt, was sich ändern soll.

Und was ist mit der Sandwich-Methode?

Viele haben sie gelernt: erst etwas Positives, dann die Kritik, dann wieder etwas Positives. Das soll die Kritik abfedern.

Mit dem Positiven zu beginnen, ist eine gute Idee. Es zeigt, dass Sie Ihr Gegenüber und seine Arbeit wirklich sehen. Schwierig wird es nur, wenn das Lob zur Verpackung wird. Dann wartet jeder nach dem ersten netten Satz auf das „Aber“, und die eigentliche Botschaft geht zwischen den Brotscheiben unter.

Mein Tipp: lieber fragen als verpacken. Zum Beispiel: „Was ist aus Deiner Sicht gut gelaufen?“ und „Wo siehst Du Verbesserungsbedarf?“ So beginnt das Gespräch mit dem, was gelingt, und Ihr Gegenüber denkt selbst mit. Anerkennung und Kritik bleiben dabei beide ehrlich und konkret.

Feedback annehmen: die andere Hälfte

Feedback geben ist nur die halbe Miete. Genauso wichtig ist, wie man selbst Feedback annimmt. Gerade als Führungskraft, denn das Team schaut sehr genau hin.

Ein paar Grundregeln:

• Zuhören und ausreden lassen. Auch wenn es schwerfällt.
• Nicht rechtfertigen. Erst verstehen, dann einordnen. Eine Erklärung hat später noch Platz.
• Nachfragen. „Kannst Du mir ein Beispiel nennen?“ hilft mehr als „Das stimmt doch gar nicht.“
• Danke sagen. Wer Ihnen ein ehrliches Feedback gibt, geht ein Risiko ein.

Wie viel Kraft darin steckt, erlebe ich in Teamentwicklungen mit dem Paravent-Feedback. Eine Person sitzt hinter einer Stellwand und hört zu, während die anderen beschreiben, wie sie die Zusammenarbeit mit ihr erleben. Erklären oder rechtfertigen muss sie nichts. Das erfordert Mut, Vertrauen und echtes Zuhören. Wie so etwas in der Praxis aussieht, lesen Sie im Beitrag über zwei Tage Teamtraining mit Paravent-Feedback.

Feedbackkultur im Team: Die Führungskraft geht voran

Eine gute Feedbackkultur entsteht nicht durch ein neues Formular. Sie entsteht, wenn Feedback normal wird. Und das beginnt bei der Führungskraft.

Drei Dinge machen den größten Unterschied:

1. Selbst um Feedback bitten. „Was sollte ich als Führungskraft anders machen?“ Wer diese Frage stellt und die Antwort aushält, setzt ein starkes Signal.
2. Kleine Dosen statt großer Gespräche. Ein kurzes Feedback nach einem Termin wirkt oft mehr als das ausführliche Jahresgespräch.
3. Anerkennung nicht vergessen. Teams, in denen nur Fehler angesprochen werden, schweigen irgendwann lieber.

Damit sich Menschen trauen, offen Rückmeldung zu geben, braucht es ein Klima, in dem Widerspruch erlaubt ist. Warum das so wichtig ist, habe ich im Beitrag Warum psychologische Sicherheit wichtiger ist als Harmonie beschrieben. In der Teamentwicklung ist Feedback deshalb der erste Schritt: Bevor ein Team Konflikte klärt oder gemeinsame Regeln festlegt, übt es, klar und wertschätzend Rückmeldung zu geben, auch wenn es unbequem ist.

Drei Prüffragen für Führungskräfte

1. Wann haben Sie zuletzt jemandem aus Ihrem Team eine konkrete Anerkennung ausgesprochen? Nicht „gut gemacht“, sondern mit Beispiel.
2. Welches Feedback schieben Sie gerade vor sich her? Und was kostet es, wenn Sie es weiter aufschieben?
3. Wann haben Sie zuletzt selbst um Feedback gebeten? Und was haben Sie daraus gemacht?

Mein Fazit

Feedback ist kein Urteil. Es ist ein Angebot, sich selbst ein Stück besser zu sehen.

Gutes Feedback braucht kein Talent, sondern Übung: hinschauen, beschreiben, einen Wunsch formulieren, zuhören. Das lässt sich trainieren. Genau daran arbeiten wir im Baustein Kommunikation unserer Führungskräfteentwicklung: mit klarem, situativem und wertschätzendem Feedback und mit echten Situationen aus Ihrem Alltag. Wie aus dem Geübten dann auch Alltag wird, beschreibe ich im Beitrag zum Lerntransfer.

Wem in Ihrem Team schulden Sie gerade eine ehrliche Rückmeldung?

Häufige Fragen

Was bedeutet Feedback geben?

Feedback geben heißt, einer Person zurückzumelden, wie ihr Verhalten wahrgenommen wird und welche Wirkung es hat. Ziel ist nicht, die Person zu bewerten, sondern ihr die Möglichkeit zu geben, daraus zu lernen.

Welche Feedbackregeln gibt es?

Die wichtigsten Feedbackregeln sind: zeitnah statt gesammelt, kritisches Feedback unter vier Augen, Beobachtung statt Urteil, Ich-Botschaften, auf einen Punkt konzentrieren, mit einem Wunsch enden und dem Gegenüber zuhören.

Was ist die WWW-Methode?

Die WWW-Methode gliedert Feedback in drei Schritte: Wahrnehmung (Was habe ich beobachtet?), Wirkung (Was hat das bei mir ausgelöst?) und Wunsch (Was wünsche ich mir künftig?). So bleibt das Feedback sachlich und konkret.

Wie formuliert man ein positives Feedback?

Positives Feedback wirkt, wenn es konkret ist: Nennen Sie die Situation, das Verhalten und was es bewirkt hat. Ein „Du hast in der Besprechung ruhig nachgefragt, das hat die Stimmung entspannt“ kommt deutlich besser an als ein allgemeines „Gut gemacht“.

Ist die Sandwich-Methode sinnvoll?

Mit dem Positiven zu beginnen, ist sinnvoll. Wichtig ist, dass die Anerkennung ehrlich und konkret ist und nicht nur die Kritik verpackt, sonst wartet das Gegenüber nur auf das „Aber“. Oft hilft es, zu fragen: Was ist gut gelaufen, und wo gibt es Verbesserungsbedarf?

Wie gehe ich mit Feedback um, das mich ärgert?

Erst zuhören, dann nachfragen und entscheiden, ob Sie das Feedback annehmen. Rechtfertigen Sie sich nicht sofort. Nehmen Sie sich Zeit, das Feedback einzuordnen, und entscheiden Sie dann, was Sie davon annehmen möchten.

Sie möchten Feedback in Ihrer Führungsmannschaft stärken? In unserer Führungskräfteentwicklung üben Ihre Führungskräfte Kommunikation, Feedback und Konfliktmanagement an echten Situationen, begleitet von Einzelcoachings, immer nach dem Motto „Nichts muss, alles kann!“ Zur Führungskräfteentwicklung